新規事業を成功に導く組織論

組織論

新規事業を成功に導ける組織とはーーー。もしあなたが企業の新規事業担当者ならこうした疑問は常に心の中にあるでしょう。その答えを見つけるには「既存事業」と「新規事業」の違いを明確にし、それぞれの組織や人材の特性について理解する必要があります。

本記事では、既存事業と新規事業の違いを「組織」「人材」「仕事の進め方」の観点で分析し、相乗効果を生み出すための考え方をご紹介します。そして、より大きい価値やビジネス的なインパクトを生み出せる組織を形成する手引きをお伝えします。

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1.両利きの経営〜天秤ではなくバランス

既存事業と新規事業を「両利きで経営する」。理想の経営は、既存事業と新規事業のバランスが取れ、相互作用によって新しい価値を生み出す循環が築けている状態です。「両利きの経営の理想」と「両利きの経営の現実」を知り、「企業の成長曲線」を抑えておくことで、バランスの取れた経営体制を築くことができるでしょう。

1-1.両利きの経営の理想

両利きの経営を実現するにはどうすれば良いのでしょうか。既存事業と新規事業を「深化」と「探索」に置き換えて理解するところからはじめましょう。深化は、既存事業で獲得した、技術資産、ブランド資産、組織能力、顧客との関係性、ステークホルダーへの影響力、政治力などのアセットを活用して、構造的なイノベーションを目指します。一方で、探索はこれらのアセットを活用して新しい事業機会を発掘し、斬新で破壊的なイノベーションを起こすことを目指します。

「既存事業のアセットを活用し、新たな事業機会を探索して事業化のために深化していく」この循環がうまくいっている状態が「両利きの経営」と言えるでしょう。

1-2.両利きの経営の現実

しかし、両利き経営の現実は難しく、意図せず「両天秤の経営」になってしまいがちです。既存事業は短期的に成果が出やすいため、組織全体がどうしても既存のオペレーションに偏ってしまいます。しかし、こうした状況が新規事業の探索の機会を奪うため、新規事業を担当している部署と既存事業を担当している部署に分断やハレーションが起こりがちです。

両利きの経営の現実

意識すべきポイントは、新規事業の探索が企業にとって必要不可欠であることを経営者がメッセージで語り、育成と資金提供にコミットすることです。探索と深化で共通するビジョンを言語化し、組織のメンバーに認識してもらう活動です。

1-3.企業の成長曲線

企業の成長とは、イノベーションとオペレーションを螺旋的に織りなすものです。つまり、持続的な経営には両利きは欠かせないのです。

企業の成長曲線

企業の成長曲線と呼ばれる図があります。企業の成長はインベンション(発明)による新しい事業の創出からはじまります。そして、イノベーション(革新)によって世の中に新しい事業が広まっていき、オペレーション(運営)によってその事業が標準になります。オペレーションは改善によって磨かれていきますが、その先のタイミングでディスラプション(衰退)が起き、また新しいインベンションへとつながっていきます。

どんな事業でも経年劣化というのは必ず起きます。いかに大きな売り上げを持っている既存事業も、目的を見失い現状維持のまま続くことで徐々に形骸化していきます。言い換えると、企業にとっての現状維持は「約束された沈没」を意味するのです。

企業の持続的な成長には「両利きの経営」は重要

沈没を防ぐためには、絶えず業務のオペレーションを改善すること、事業環境の変化に適応するために組織や事業をイノベーションすることが必要です。こうした活動を繰り返すことで、両利きの経営が実現でき、企業は持続的に成長をしていきます。

2.「深化」と「探索」の違い

以上で説明した「両利きの経営」の構造をより深く理解するために、「深化」と「探索」の違いとそれぞれの特性を見ていきましょう。

2-1.深化と探索の違い ~仕事への向き合い方

主に既存事業と指す深化と、新規事業を指す探索では、”仕事に適した向き合い方”が異なります。

深化の場合、対峙しているものは「既存事業を脅かすリスク」になるため、計測可能かつ管理ができる仕事の進め方が適しています。一方で、探索の場合は、対峙しているものは「新規事業の機会を創出する不確実性が高いもの」になるため、事前に成功する確率や営業などを測定するのは困難です。

さらに、仕事の進め方を「問い」「方程式」「解く」の3つに分類すると両者の違いが明確になります。

「探索」と「深化」の違い:仕事への向き合い方

深化の場合はすでに「問い」の全貌が明らかになっている状態なので、先人が見つけた「方程式」と「解く」の繰り返しが仕事の大半を占めます。その繰り返しの最適化、つまりオペレーションの改善が仕事の中心となります。

一方で、探索の場合は「問い」がまだ明らかになっていません。深化と違い、10年後、20年後のこうなるであろうと言う未来から逆算をして「問い」を設定することが仕事の大半を占めます。問いを「解く」ための前例がないため、決断を絶えず行い「方程式」を自ら導き出すのが仕事の中心となります。

2-2.深化と探索の違い ~向いている人材の違い

深化と探索では、向いている人材も異なります。

深化は既存事業を脅かすリスクをロジカルに分析し、統制の取れた環境下で計画的に既存事業の成長を進められる「賢者タイプ」の人材が重宝されます。一方で、探索は豊かな想像力をベースに未来を予測し、周りの人々を巻き込みながら新規事業を創っていく「遊び人タイプ」や「勇者タイプ」の人材が重宝されます。

深化に求められるのは、PDCAにより業務の効率化を得意とする改善思考や、論理思考を持ち合わせた人材です。探索で求められるのは、まだ見ぬ未来を妄想し、イメージを駆動力に変換できるビジョン思考を持っていたり、デザイン思考を持っているような人材です。

2-3.深化と探索の違い ~組織形態と評価方法の違い~

対峙している対象が「リスク」で、計測と管理が求められる深化は、「ピラミッド構造」の組織形態が適しています。既存事業のさらなる効率化や平準化が最優先事項となるため、個々人が与えられた役割を全うし、システマチックに動けるマネジメントスタイルでが求められます。

対峙している対象が「不確実性」で、成功する確率や影響の測定が困難である探索は、「フラット / 適材適所な構造」の組織形態が適しています。深化と違い、事業を必ず成功させる定石を持つ人材がトップにいないため、異なる領域で成功経験を持つ人材が知恵を出し合い、トライアンドエラーで動けるマネジメントスタイルが求められます。

これら2つは評価方法が大きく異なる点も留意しましょう。リスクサイドへのアプローチが主となる深化においては、定量データをベースに、決まった仕事をいかに失敗せずに遂行できるかが焦点となります。一方で、リターンサイドへのアプローチが主となる探索は、定性的な情報をベースに考える必要があります。評価をしないスタンスが求められ、実際に成果がでたら「インセンティブ」を与えます。

3.「探索」の大企業における在り方

続いて、成熟事業をもつ企業が「探索」によって、スケールアップする事業領域を見つけ、新規事業として持続させるためにはどうすれば良いかについて考察します。

3-1.成熟事業を持つ企業に適した「スタートアップエコシステム」を探索する

大企業が新規事業を考える時、参考にできるモデルは「スタートアップエコシステム」です。スタートアップエコシステムとは、起業家がベンチャーキャピタリストや投資家から資金を得てビジョンやアイデアを事業化し、事業が成功したら投資元に還元して、起業家はまた新しい事業を創造する、こうした循環を「スタートアップエコシステム」と呼びます。

このエコシステムを参考にする上で留意すべき点は、スタートアップがチャレンジすべき領域と成熟事業を持つ企業が新規事業としてチャレンジすべき領域が異なる点です。

成熟事業を持つ企業は、スタートアップとは違い、ベースとなる事業があり、その事業を否定して未来の当たり前を探索する必要があります。また、人的資源や財源などの豊富なアセットを有している点でも、スタートアップとは異なります。成熟事業を持つ企業における新規事業は既存事業と新規事業が「トンボロ的地続き」の状態で、スタートアップは既存事業と新規事業が「飛び地」の関係になるのです。

こうした違いを踏まえ、成熟事業を持つ企業は、既存事業で培った経験やアセットを活かして、新規事業の領域を探索していくことが必要です。

3-2.新規事業領域はビジネストランスフォーメーションで探索する

新規事業の領域は「ビジネストランスフォーメーション(以下、BX)」の考え方を用いて探索していきましょう。BXの進め方として、まず現在のマーケットにフィットさせた既存事業を、将来のマーケットにフィットさせる実証実験を0→1で複数行います。そのなかでも、新規事業の創出につながる可能性が一番高い事業をスケールアップさせます。そして、既存ビジネスに転換していきます。

Business Transformation

実例として、Netflix社の成功事例とWalkmanの失敗事例があります。Netflix社はもともとはDVDレンタルの会社でしたが、「いつでも・どこでも・視聴したい」という顧客ニーズに応えるために、ネット配信という新しい事業領域に手を伸ばし、結果的に成功を収めました。一方、Walkmanは、音楽小型再生機として「いつでも・どこでも・好きな音楽を聴ける」という顧客ニーズに応えるために誕生しましたが、MDディスクに固執したことで、後発のiPodに顧客を奪い取られてしまいました。

こうした事例から私たちが学べるのは、BXは、既存事業で培ったアセットをベースにして、顧客や市場のインサイトを常に最新の状態で把握し、それにともなう技術革新を怠らないことで、ついに実現できるという点です。

3-3.「深化」と「探索」のあるべき連動性

成熟事業を持つ企業において、新規事業の探索はスタートアップエコシステムと違い、ビジョンや情熱だけでは持続可能にはなりません。

「深化」と「探索」のあるべき連動性

新規事業に必要なのは、BXとコーポレートトランスフォーメーション(以下、CX)を両輪で実現し、コーポレートフィットさせていく活動です。そのためには、既存事業のアセットを的確に活用し、新規事業と既存事業で共通のビジョンを掲げましょう。そして生まれた新規事業をスケールアップさせて、既存事業化していきます。

成熟事業を持つ企業がこうした循環を成功させることで、社会に新しい価値を絶えず生み出し続けることができます。

4.新規事業を成功に導く組織論〜Thinker、Catcher、Doer〜

新規事業を持続させる組織形態を築き、社会に新しい価値を生み出し続けるには、どうすればよいのでしょうか。ここで私たちが提唱したいのは「コーポレートスタートアップエコシステム」という考え方です。

4-1.スタートアップエコシステムを企業内に内包する

スタートアップエコシステムを企業組織に置き換えると、どのような構造になるのでしょうか。私たちは、スタートアップエコシステムにおける、主要ステークホルダーを1.Investor 2.Thinker 3.Doer 4.Catcher の4つに分類しました。

コーポレートスタートアップ・エコシステムにおける役割

構造は至ってシンプルです。Thinkerとよばれる「経営企画」が、新規事業担当者と社長/取締役を仲介する存在となります。Doerとよばれる「新規事業担当者」やその候補は、経営企画に、自分たちの事業ビジョンや成長可能性を提言します。

ThinkerはDoerから上げられた事業ビジョンをビジネスコンテストなどで精査し、投資方針と照らし合わせ、Investorとなる「社長・取締役」に進言します。そして、最終的に、Investorが投資判断を行います。

投資が決まったら、経営企画は新規事業担当者に事業の戦略策定協力をします。新規事業担当者が事業を成長させ、高額なインセンティブを獲得した場合、Catcherとよばれる「事業推進責任者」に事業のオペレーション化を任せます。そして、新規事業担当者はまた新たな事業の立ち上げに戻っていきます。こうしたサイクルを回すのが「コーポレートスタートアップエコシステム」です。

4-2.コーポレートスタートアップエコシステムの失敗例

コーポレートスタートアップエコシステムは、思いもよらぬ失敗が起こることがあります。実際に企業で起こりがちな失敗例をご紹介します。

新規事業の推進は承認したが、その後放置してしまった。

企業における新規事業は、ステークホルダーの多さに比例して、根回しや承認の数も増えていきます。こうした背景を汲み取り、経営企画(Thinker)は、新規事業担当(Doer)のサポートは定常的に行う必要があります。

 ・コーポレートフィットをDoerに丸投げしてしまった。

新規事業担当者(Doer)は、全社戦略に接続できるような説得力を持ち合わせていません。新規事業をコーポレートフィットさせるためには、Investorである社長が会社のビジョンとしてメッセージを社内に発信することが必要です。

既存事業部門が足を引っ張ってしまった

新規事業への協力体制を構築しなければ、せっかくの新規事業もうまくいかず、時間と人材を消耗することになってしまいます。新規事業と既存事業に共通のビジョンを設定することが必要です。

こうした失敗を起こさないための教訓として「既存事業に最適化された組織に、完璧な体制を構築することは不可能である」と認識しましょう。組織形態がすぐに変わることを期待せずに、諦めることも視野に入れて組織改革を進めることをおすすめします。

「最初のDoerは組織づくりにアプローチする責務がある」という点を抑えておきましょう。企業における新規事業の立ち上げには障害がつきものです。障害を組織のせいにしてもイノベーションは為せません。イノベーションを経験した人を中心に置いて、彼らと議論を重ねながら、体制の構築を試みましょう。

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